Met deze zin opende het regeerakkoord van Rutte I in 2010. Klinkt logisch. Door vergaande versnippering van taken en verantwoordelijkheden tussen overheden weten burgers en bedrijven vaak niet waar ze moeten aankloppen met hun vragen. Dezelfde verwarring bestaat overigens bij overheden onderling. Duidelijkheid scheppen over welke bestuurslaag waarvoor verantwoordelijk is, lijkt dan ook een logische zet. Maar de praktijk is weerbarstig. Met een heldere taakverdeling ben je er nog niet.

Van taken naar vraagstukken

Taken en verantwoordelijkheden zijn verre van stabiel. Laat staan dat ze keurig te verdelen zijn per bestuurslaag. Neem een opgave als de energietransitie. Geen enkele partij kan op eigen kracht uitvoering geven aan deze opgave. Ook vraagt een opgave als de energietransitie, die zo ingrijpend is voor de fysieke leefomgeving van inwoners, een breed gedragen aanpak. Het succes van een gekozen aanpak is sterk afhankelijk van de betrokkenheid van bestuurslagen op verschillende schaalniveaus. Dit is ook de reden waarom taken en verantwoordelijkheden worden verdeeld (en gedeeld) tussen het Rijk, provincies, gemeentes en waterschappen.

Meerlaags werken door de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur

Het smeden van een succesvol samenwerkingsverband tussen meerdere bestuurslagen is geen eenvoudig karwei. In een recent verschenen NSOB-rapport wordt een aantal stappen onderscheiden om dit proces in goede banen te leiden. Het centraal zetten van de publieke waarde – bijvoorbeeld in het geval van de energietransitie ‘leefbaarheid’ en ‘betaalbaarheid’ – en het betrekken van stakeholders vormen de eerste twee stappen. Deze stappen worden beschreven als een iteratief proces. Door de opgave vanuit verschillende perspectieven te bekijken, komt de publieke waarde scherper in beeld. Bovendien kan een gedeeld perspectief op een publieke waarde de samenwerking op de lange termijn bevorderen. Iedereen die invloed kan uitoefenen op het realiseren van de publieke waarde, zij het positief of negatief, moet dan ook een plek aan tafel krijgen

Lessen uit de praktijk

Hoe pas je deze theorie toe in de praktijk? Beide stappen vragen veel van bestuurders. Zeker bij vraagstukken die waarschijnlijk op veel weerstand stuiten of die erg arbeidsintensief zijn. Daarom heeft EMMA drie lessen onder elkaar gezet.

#1 Verknopen van publieke waardes

Vaak kleven er verschillende publieke waardes aan een maatschappelijke opgave. Denk bijvoorbeeld aan het invoeren van een milieuzone. Niet alleen heeft dit te maken met een goede luchtkwaliteit, ook gaat dit om veiligheid en bereikbaarheid. Blijven hameren op het vaststellen van één gezamenlijke publieke waarde kan leiden tot ongenoegen en frictie bij deelnemende partijen. Juist het verknopen van de meerdere publieke waardes zorgt ervoor dat verschillende bestuurslagen of partijen vanuit hun eigen intrinsieke waarde willen deelnemen aan de opgave en daardoor vaak gemotiveerder en effectiever zijn.

#2 Ga actief opzoek naar de “ongebruikelijke” stakeholder

Er zijn altijd burgers, bedrijven of organisaties die niet van zich laten horen. Men voelt zich niet aangesproken, wantrouwen de overheid, of heeft het vraagstuk simpelweg niet hoog op de prioriteitenlijst staan. Toch is het belangrijk dit stemgeluid actief op te zoeken. Hierin kunnen belangrijke ongehoorde perspectieven schuilgaan. Dit proces kan stroperig aanvoelen of minder effectief lijken, omdat het langer duurt voordat een gezamenlijk doel is bereikt. Echter, de effectiviteit van de uiteindelijke aanpak wordt hierdoor juist verbeterd. Rekening houden met de voorkeuren en belangen van een diverse groep van belanghebbenden leidt tot meer overeenstemming en minder weerstand, later in het proces.

#3 Creëer een sfeer van vertrouwen

Als overheid kan je op verschillende manieren naar ‘buiten’ treden en stakeholders betrekken. Vaak zie je dat dit gebeurt in een formele setting: een zaal met 300 aanwezigen, een podium, drie wethouders en twee experts. Deze formele setting kan in theorie goed bedacht zijn, maar in de praktijk juist afschrikken. Door het gesprek kleinschalig en informeel te houden, ontstaat er een sfeer van vertrouwen. Enerzijds stelt dit bestuurders in staat om echt te luisteren naar de wensen van betrokkenen; anderzijds voelen mensen zich meer gehoord, wat de acceptatie van de gekozen aanpak kan bevorderen.

De bestuurlijke organisatie in Nederland staat voor grote veranderingen en grote opgaven. We moeten voorkomen dat partijen onbedoeld langs elkaar heen gaan werken, elkaar verzwakken in plaats van versterken of zelfs tegenwerken. Dat iedere opgave een eigen aanpak behoeft en maatschappelijke vraagstukken zich niet zomaar laten oplossen door een stappenplan of handleiding is een ding wat duidelijk is. De bovengenoemde praktijklessen kunnen in ieder geval een zetje in de goede richting geven.

Geschreven door

Harnold van der Vegte

bedrijfskundige filosoof – burgerparticipatie

Melanie Schnezler

politicoloog - verschillende achtergronden samenbrengen - assertief

Inspiratie over Bestuur en Governance?

Ontvang een paar keer per jaar een inzicht, publicatie, of tip voor een bijeenkomst.