‘Terwijl er juist een enorme behoefte is aan vertrouwen weten we niet meer hoe het te geven.’

Mensen willen het goede, maar ze zien steeds minder hoe dat nog te bereiken. Hoe doe je het goede als je werkt voor een instantie die op tal van complexe dossiers vastloopt? Hoe kun je waarheid spreken in een organisatie die onder vuur ligt? Hoe voorkom je beroepszeer en bouw je aan beroepseer?

Thijs Jansen onderzoekt al jaren waarom er zoveel beroepszeer op de werkvloer is. En waarom professionals bijdragen aan beleid dat ze als individuele burger zouden afkeuren. Jansen werkt als directeur van de Stichting Beroepseer aan alternatieve werkwijzen voor sectoren. De artikelen, boeken en bundels van de Stichting Beroepseer omschrijft hij als interventies, giften. Samen met accountants maakte Beroepseer de bundel Artikel 5 die tot nieuw meer moreel opereren in de accountancy aanzet. Met docenten maakte zijn stichting Het Alternatief, een pleidooi tegen de afrekencultuur in het onderwijs, die de oprichters van PO in actie inspireerde. En zo verzorgde zijn stichting ook essays en bundels voor sectoren als de zorg, de jeugdzorg, de politie en voor wethouders, gemeentesecretarissen en ambtenaren. De meest recente publicatie is Het recht op ambtelijk vakmanschap.

Jij bent al meer dan vijftien jaar bezig met beroepszeer. Wat is het en hoe staan we er voor?

‘Het beroepszeer is groter dan ooit. De ontzieling, het verlies aan passie, aan veiligheid voor en vertrouwen in professionals is erger dan ik het ooit zag in vijftien jaar. Dat heeft te maken met de samenleving die in toenemende mate bang is voor de toekomst en op zoek naar controle. Ook in de politiek speelt dit. De verdeeldheid en angst groeien. Het onderling vertrouwen neemt af. Terwijl er juist een enorme behoefte is aan vertrouwen weten we niet meer hoe het te geven.’

Leidinggevenden stellen vaak totaal irreële eisen aan de vakman.

Deze serie heet Mens-zijn in een ontzielde systeemwereld. Is de systeemwereld ontzield?

‘Bezieling heeft voor mij heel veel te maken met passie en zingeving. Dat vraagt om bijna instinctieve gerichtheid op iets moois. Iets moois maken en dat zien als een uitdaging en een bijdrage. Dat bezield bijdragen wordt steeds moeilijker nu heel veel bezielde professionals terecht zijn gekomen in een systeemwereld waar KPI’s, prestatie, en targets de boventoon voeren.’

Zie je al verzet tegen deze ontzieling?

‘Ik denk dat de beroepseerbeweging op stoom is gekomen. Je kunt dit illustreren met de exit, voice en loyalty-theorie van Albert O. Hirschman. Er zijn drie manieren van acteren in een organisatie. Je kunt loyaal zijn en doen wat de baas wil. Dat is lang gebeurd. Maar als je je niet veilig voelt of je werk niet goed kunt doen, kun je ook je stem verheffen. Mensen die zich daarbij niet gehoord voelen, verlaten de organisatie en kiezen voor de exit. In 1996 was 3,7 procent van de werkenden ZZP’er, nu 16,6 procent. Dat was het gevolg van flexibiliseringsbeleid maar het gaat ook steeds vaker om mensen die menen dat zij in die zelfstandige positie betere voorwaarden kunnen creëren voor het werk dat zij willen doen.’

‘Daarnaast zie je ziekteverzuim stijgen, een hele verdrietige exit-optie. In de zorg is het verzuim het eerste kwartaal van dit jaar tot boven de 10 procent gestegen, hoger dan ooit. En in alle sectoren zien we een tekort aan personeel. Werkgevers vragen: Waar zijn al die mensen gebleven? Waar zijn ze naar toe? Maar de organisaties hebben de afgelopen tien, vijftien, twintig jaar echt niet goed gezorgd voor hun personeel. Logisch dus dat ze weg zijn en niet willen terug komen. Ze zijn op zoek naar plekken waar ze beter kunnen werken. Leidinggevende stellen vaak totaal irreële eisen aan de vakman. Dat verziekt de processen, dat leidt tot beroepszeer. Mensen worden vaak niet gesteund.

De morele onverschilligheid aan de top had tot gevolg dat mensen hun morele verantwoordelijkheid niet konden nemen.

Zou je kunnen zeggen dat er binnen de overheid een taboe is geweest op ethiek, zoals Erik Pool stelde in de vorige aflevering van deze serie?

‘Ik denk dat er sprake is geweest van morele onverschilligheid. En dat is problematisch, want als je werkt in de zorg of het onderwijs, dan hoort daar het nemen van morele verantwoordelijkheid bij. Docenten in een klas hebben kinderen met ongelijke posities voor zich en staan dus voor morele vraagstukken. Hetzelfde geldt voor zorgmedewerkers in een ziekenhuis die hun schaarse tijd moeten verdelen over de mensen: dat is ook een moreel vraagstuk. En als er geen tijd is voor dat soort vragen is dat heel ernstig. De morele onverschilligheid aan de top heeft tot gevolg dat mensen hun morele verantwoordelijkheid niet kunnen nemen en dit niet konden aankaarten.’

‘Kijk naar beroepsgroepen met tuchtrecht. Bijvoorbeeld het verhaal van een ouderenarts in een verpleegtehuis. Ze moest alleen in de nacht zorgen voor heel veel patiënten. Ze vond het onverantwoord maar deed dit uit verantwoordelijkheidsgevoel voor die mensen toch. Toen er iemand overleed in haar dienst, moest zij voor de tuchtrechter verschijnen. Ik vind dat zeer onrechtvaardig. Dat zij en niet de organisatie die verantwoordelijk was voor die onderbezetting aansprakelijk werd gesteld. Ik vind dat je moet meewegen wat de verantwoordelijkheid van de organisatie is en of er misschien sprake is van een verwaarloosde organisatie’

Geven vind ik een belangrijk en onderschat thema

Op zoek naar tegengif tegen beroepszeer en verwaarloosde, ontzielde organisaties deed Jansen inspiratie op bij de Franse antropoloog Marcel Mauss. Die schreef honderd jaar geleden een essay met als titel Essai sur le don, dat in het Engels is vertaald The gift. In deze antropologische studie van primitieve beschavingen en hoe zij tot vreedzame samenwerking kwamen, speelde de gift een grote rol bij het scheppen van duurzame relaties. In onze tijd van winstmaximalisatie, kostenbeperking, individualisme hebben we volgens Jansen de relatie-scheppende kracht van geven en wederkerigheid uit het oog verloren.

Waarom is deze filosofie van de gift belangrijk om naar een oplossing te komen?

‘Geven vind ik een belangrijk en onderschat thema. Professionals geven nog heel veel in verwaarloosde organisaties, maar dat gebeurt op een eenzijdige wijze en heeft averechtse effecten. Je blijft maar geven aan de patiënten, je blijft maar geven aan de leerlingen, zonder jezelf te beschermen. Dat is een professioneel altruïsme waar heel veel mensen aan stuk gaan.’

‘Interessant aan het essay van Mauss is dat hij geven niet positioneert als een altruïstisch geven, maar als een manier om een relatie op te bouwen, als iets wederkerigs. Als in een primitieve cultuur de ene groep met de andere groep in contact kwam, hing er een enorme spanning in de lucht. De vraag was: wordt dit vechten of een duurzame relatie? Wat je dan zag is dat de relatie werd geschapen doordat degene die op bezoek kwam enorm veel giften meenam en zo probeerde tot een relatie te komen.’

‘Je zou kunnen zeggen dat professionals in onze tijd dat voortdurend doen. Ze blijven maar geven en geven op hun werk. Maar er komt steeds minder een relatie tot stand met de hogere echelons. Er wordt alleen maar gevraagd om nog meer te geven. En dat leidt volgens de filosofie van Mauss niet tot een wederkerige relatie. Sterker nog: als de gift niet wordt beantwoord, leidt dat tot oorlog.’

‘Leidinggevenden verwachten van professionals dat ze geven en steeds meer geven, maar wil je ineenstorting en ontzieling van het systeem voorkomen, zullen leidinggevenden en bestuurders hun werk ook moeten gaan zien als gebaseerd op een giftrelatie. Van hen mag verwacht worden dat ze zich dienstbaar aan het werk en de werknemers opstellen. In primitieve tijden werd met de gift verwacht dat de ander ook terug zou geven. Nu wordt die verwachting niet meer gestand gedaan. Door één partij, de professionals, wordt heel veel gegeven, maar ze krijgen er onvoldoende terug.’

Maar ze krijgen toch salaris, zullen de managers zeggen?

‘Dat is te weinig. De relatie tussen boven en onder moet anders begrepen worden. Er moet over en weer gegeven en ontvangen worden.’

Iedereen moet meer nadruk op de relatie leggen? Hoe gaan we de leidinggevenden daartoe verleiden dan?

‘Goede vraag: Ik denk dat er meer aandacht moet worden gegeven aan de filosofie van het geven. In Frankrijk heb je een denktank die heet ook MAUSS ( Mouvement Anti-Utilitariste dans les Sciences Sociales), naar Marcel Mauss. Die bestudeert op allerlei terreinen in de samenleving hoe geven en ontvangen er een rol spelen. In sommige organisaties is veel wederkerigheid, in andere helemaal niet. Dat moet inzichtelijk worden gemaakt.’

Maar nogmaals: hoe wil je de leidinggevenden verleiden tot een meer gevende en wederkerige houding?

‘Voor een deel via de harde les. Professionals zullen zich veel harder moeten gaan opstellen. Er is behoefte aan professionele ongehoorzaamheid. Als er geen wederkerige relatie is dan kunnen professionals dreigen met een exit. Bij Mauss en de primitieve culturen die hij bestudeerde kon gebrek aan wederkerigheid tot oorlog leiden. Volgens hem zit er uiteindelijk niets tussen vriend en vijand.’

Niet hoopgevend…

‘Maar er is gewoon meer assertiviteit nodig om wederkerigheid te realiseren. Ik denk dat het mens-zijn en menselijke waardigheid heel veel te maken heeft met wederkerigheid en gelijkheid en vrijheid. De idealen van de Franse Revolutie. Je hebt vrijheid nodig, je hebt gelijkheid en wederkerigheid nodig. Als ik geef, wil ik niet dat er steeds meer van mij geëist wordt op een onredelijke manier. Er is een besef van broederschap nodig. Dat je gezamenlijk staat voor het opleiden van kinderen, het verzorgen van patiënten, het spreken van recht, het organiseren van huisvesting, etc.’

Heb je voorbeelden van waar die wederkerigheid echt ontstaat?

‘Het programma Dialoog en ethiek binnen de overheid is een poging om een gemeenschap te scheppen die werkt aan wederkerigheid, met ambassadeurs binnen de overheid die gesprekken kunnen leiden. Er zijn meer interessante bewegingen. Het bijna versleten voorbeeld van Buurtzorg, een platte thuiszorgorganisatie waar de werknemers veel inspraak hebben. Maar willen we echt een punt zetten achter verwaarlozende organisaties dan is er meer nodig.’

Wat kan de leidinggevende doen?

‘Zich veel meer dienend opstellen. Visie tonen die moet voortkomen uit het belang van het vakmanschap in de organisaties. Mensen die het echte werk doen moeten gehoord worden gefaciliteerd worden. Dat past in mijn giftfilosofie.’

Wat kan de politiek  voor uitvoerende organisaties doen?

‘De politiek kan er voor zorgen dat er gewerkt wordt aan gelijkstelling van uitvoerders en beleidsmakers. Ze staan samen voor een goed functionerende overheid.’

Wat kan een individuele werknemer doen?

‘Het is belangrijk je te organiseren. In je eentje ben je al snel een klokkenluider. Ik kan niet genoeg beklemtonen: Organiseer je. Laat van je horen: in een vakbond, in een beroepsorganisatie, of in kortdurende acties. Kom in actie en neem niets voor zoete koek aan.’

We zijn een soort stille kracht

Je Stichting Beroepseer is niet erg bekend. Je doet het al vijftien jaar. Hoe houd je dat vol? Zit hem dat in die gevende houding?

‘Zeker, dat is cruciaal. Je moet een bepaalde passie hebben en bescheidenheid. Heel veel effecten worden misschien pas over tien, vijftien jaar bereikt, of door anderen. We zijn een soort stille kracht. We zijn dienstbaar, proberen iets teweeg te brengen. Dat kan alleen als mensen geïnspireerd zijn door jou, en niet als je ze gaat overschreeuwen. Misschien is er charismatisch leiderschap nodig om het aan de macht te brengen, maar zo zit ik er niet in. Ik denk dat door heel veel te geven, heel veel kwaliteit te leveren, dat we zo kunnen bijdragen aan de verandering. Ik bedoel met het geven vooral steun geven. En die is dan wederkerig. Het heeft geleid tot duurzame relaties met de mensen in het veld.’

 

 

Bekijk hier het hele gesprek op YouTube.